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新希望的攻与守:被对手杀入后院

与双汇的外包装侵权纠纷已经持续了一个多月,新希望显然无意等待结果。

中国最大的农业集团,规模800亿元,在农牧业经营了30多年,已经意识到一个比等待结果更重要的事实:在它从农牧业的饲料公司转变为平台公司,实施国家扩张战略的同时,它的竞争对手已经悄悄进入了它的西南根据地。

这是一个典型的“用时间换取空间”的故事,而“征服一个国家比保卫它容易”的原因很容易理解。他们需要在一个巨变的时代找到自己的“黄金时代”。

在与时间的赛跑中,还有陈春花,一位有着新希望的变革设计师,她在加入新希望之前大部分职业生涯都在学校度过。这位学术职业经理人计划在三年内实现新希望的全面转变,塑造中国cp食品。在一天当中,她必须“更加小心谨慎,确保每一步都完全正确。”

当然,他们还需要交一张满足外界的成绩单。他们的最新业绩是:2014年上半年,希望实现营业收入320.8亿元,净利润9.51亿元,同比增长12.03%。其中,农牧业、屠宰及肉制品业利润99.48亿元,利润3.67亿元。

一方面,这是私营企业的代际传承;另一方面,这是中国最大的农牧集团的战略转型。背后是肉类和食品行业的重组和改组。这不仅是中国宏观经济转型升级的缩影,也是中国农业改革的标签:在经历了一个由技术和资本驱动的时代后,一种新的消费驱动模式已经到来。

对于新希望来说,“用时间换空间”的故事不仅仅是“中国最大的农牧业公司转型”的老套话题。它需要解决的问题是如何在中国最敏感、最关心、最易受“黑天鹅”事件影响的食品行业找到一个安全稳定的发展模式,同时找到解决农业领域低利润问题的关键。“区域布局”的时间回到了一个多月前。8月26日下午,新希望旗下的成都希望食品公司在成都举行新闻发布会,称其绵阳分公司今年8月大量推出的双汇发展(33.48,0.00,0.00%)新产品包装涉嫌抄袭新希望的“好火腿肠”等产品。

除了扞卫权利,新希望食品“宣誓主权”的举动更有意义。据了解,新合核心肉制品新合系列的主战场是西南,而四川市场是“故乡”。以火腿肠为例,新啤酒花香肠在四川占到50%以上,从而保住了西南市场,即其“根据地”。

“尽管新希望公司正试图将自己从一家地区性公司转变为一家全国性公司,但我不同意将西南市场换成全国性市场的想法。”陈春花告诉《经济观察报》,“保持在地区市场的绝对领先地位是走出去的基础。市场的领先程度反映了公司对消费者的理解”。

在陈春花的理论中,一个区域公司要走向全国必须满足三个条件:“保持区域市场绝对领先,按照国家市场的规律分配而不是依靠经验来决策,培养整合国家资源的能力”。

根据这一步的设计,新和宝从去年开始改变了逐渐渗透的扩张策略,采取了区域市场封闭的方式。它已经建立了四个主要的区域市场,成都和青岛,并划分了40多个业务单位。"在此基础上的组织调整是我转变新希望的开始."

2011年之前,中国饲料工业持续增长了近30年,包括新希望在内的许多公司都从该行业的大增长中获益匪浅。然而,2012年,饲料行业开始萎靡不振,行业的增长空间和模式发生了逆转。

事实上,“新希望”的区域战略和结构调整都是建立在

对于新希望(New Hope)来说,这一举措的最大收获是“其所有精品食品,包括低温产品,将获得1919年强大的物流支持,并迅速实现现有产品的全国分销”,从而巩固其一举走出西南的能力。

当初加入新希望时,陈春花和刘永好同意“利用三年时间,依靠管理和战略调整来帮助公司转型”。在陈春花看来,一年半之后的今天,在变化和不变之间,“公司走上了正确的道路,又回到了增长的趋势”。

从南到北的斗争

据新希望六合食品控股公司总裁周在勇称,新希望食品正在同时经历两次转型:“从地区公司到国家公司,从传统食品企业到快餐企业,实现产品的最终用途”城市化的加速是一个重要的机遇,对粮食的需求将继续扩大。周在勇告诉《经济观察报》,“这也意味着只有大量企业才能有效整合农村资源和生产要素来满足这一要求。“

新希望六合食品控股公司成立于去年,这是新希望集团战略调整的重要体现。新公司整合了原成都美食系统和黔西河美食系统,从集团原有的二级事业部升级为一级事业部。周在勇认为,“原有的制度已经不能满足市场发展的需要”,而食品控股公司则承担了寻求双重转型的“尖刀”角色。

根据新希望集团的官方声明,转型调整的原因是:首先,由于产能过剩和一系列新的国家标准和规范的实施,饲料行业给大型企业带来了重组机遇;二是养殖业规模发展带来的机遇和提高养殖效率的迫切需要。第三,产业链的价值已经转移到食品方面,消费者更加关注食品安全带来的机遇。

陈春花用更通俗的语言解释了这一策略,“中国的农牧业发展模式已经从农民转变为消费者。她告诉《经济观察报》,公司的布局也应该从“公司农民”转变为“产品终端”品牌模式。

对新希望的具体转变可以概括为“在现有饲料的基础上支持鲜肉的发展,这是一个原料驱动阶段,然后过渡到品牌肉制品阶段,获得品牌溢价,最后升级到盈利模式升级”。

这种考虑背后更实际的逻辑是,一方面,作为四川的一家当地农业公司,尽管其核心产品在四川市场具有压倒性优势,但西南市场毕竟有限,再加上“先有老虎后有追踪者”和“不可能依靠防御”的全行业模式。另一方面,饲料行业在新希望农牧业领域占据绝对领先地位,但也仅限于山东、河南等地,其单薄的产品线使其入境时显得后劲不足。

根据周在勇的说法,新希望食品国有化的第一步是北上,“尤其是在华北开展冷却肉业务”;华南全力支持其“美丽”系列产品抢占市场。根据计划,新希望将在辽宁、山西等地建立10多个生产基地,力争进入肉类生产前两名。

但是很明显,这个愿望的实现不能靠一个计划和几个口号来解决。就产品的市场份额而言,双汇、罗进等产品在北方市场已经接近饱和,其口味更加符合北方市场的需求。对于一个南方品牌来说,在短时间内获得消费者的认可并不容易。

“差异化竞争是一种有点传统但更具操作性的方法,”周在勇告诉《经济观察》,“我们将专门为北方市场开发一系列产品,以满足北方消费者的口味”。

陈春花没有这样的担心。在她看来,“中国没有哪个行业对自己的细分市场完全满意,中国也没有哪个企业规模过大而无法继续增长”。她反复强调,企业应该跟上消费者的理解,“扩大取决于

餐饮业已经成为“黑天鹅”频繁出现的灾区。乳制品行业的“三聚氰胺”事件、白酒行业的“增塑剂”事件、肉类行业的“瘦肉精”和“速生长鸡”事件等。还包括各种“流感”引起的不可预知的疾病。

新希望业绩的转折点出现在2012年,当时该行业的繁荣开始下降,盈利能力继续下降。以下事件,如“快速增长的鸡”、“死猪”和“禽流感”,逐渐使公司陷入低谷。甚至在2014年,该公司表示,“H7N9流感的影响在第一季度还没有消散,受此影响的家禽价格长期低迷,导致整个行业持续亏损”,这对该公司的业绩产生了重要影响。“食品安全危机有两个来源,一个是生产环节,另一个是原材料环节。”在总结上述食品安全事件时,周在勇告诉《经济观察报》,“因此,大型企业倾向于延伸产业链,即全产业链模式”。除了降低成本,更重要的考虑是从原材料来源到整个产品终端的控制“降低最终产品的风险”。

低至26

高至25

这意味着尽管整个产业链模式在食品行业越来越流行,但这种模式仍有争议。伴随着原材料培育等环节的“散户退出和大企业圈地运动”,将不断考验企业整合资源、获取生产基地、保持管理水平的能力,特别是资金的持续供给。

据了解,新希望目前正在努力建设“饲料-畜禽养殖-屠宰-肉类加工”一体化产业体系,形成国内市场规模最大的饲料业务和禽类业务。这是一种典型的“饲料杠杆反馈”方式,利用公司在饲料行业的优势来支持养殖业的发展,进而扭转饲料行业的转型。

陈春花承认“整个产业链模式不一定是大企业必须走的道路,但它在策略选择上具有重要意义,可以保证整个生产链的稳定和安全”。

改善销售渠道是建立完整产业链模式的新希望的一个重要方面。目前,肉制品主要通过农民渠道销售。然而,随着消费者对食品安全的关注,品牌肉逐渐取代非品牌肉的趋势已经确立,超市、超市等渠道很可能会逐渐取代农民渠道。

根据业界的观点,这种转变的逻辑在于“追求最终产品的表达和繁殖环节的逐渐变化”。一方面,终端产品的表现包括产品结构的变化、销售渠道的丰富、内部质量认证的建立等。另一方面,养殖过程中的逐步变化包括从生产到服务的变化、适度缩编、淘汰落后的生产能力和饲料加工中的杠杆反馈。

陈春花告诉《经济观察报》,她对新希望的转变主要包括三个方面:“整体战略调整、团队建设、组织和企业文化建设”。经过一年半的努力,“虽然在实施方面仍有不同的意见和疑虑,但公司的战略调整已经基本完成,达成共识”,然后“团队培训和开放式组织结构调整将被置于更加重要的位置”。

这一策略对应于新希望(New Hope)推动的“新希望”开放模式,即与独特的外部公司合作整合其饲料、养殖等。“新希望食品还将与新西兰等外国公司开展合作。目前,谈判已初步采用产品、技术和资本交换的方式。同时,将加强在尚超、自营店和专卖店等渠道的分销。”“在过去的30年里,我们市场上越来越多的机会主义者正在一个接一个地寻找赚钱的机会。行业周期的结束也意味着公司生命的结束。”在总结这一轮调整周期时,陈春花告诉《经济观察报》,“如果你想走得更远,你必须

作为中国最大的农牧集团,要想为中国农业企业的转型升级找到一条可借鉴的道路,就必须在品尝改革红利的同时承受调整的痛苦。